Taiichi Ohno

2.1. Birth and Early Life

Taiichi Ohno dilahirkan pada 29 Februari 1912 di Dalian, yang ketika itu berada di China. Bapanya, Ohno Ichizo, seorang ahli parlimen, mempunyai hubungan rapat dengan keluarga Toyoda, terutamanya dengan Toyoda Kiichiro, anak kepada pengasas Toyota, Toyoda Sakichi. Hubungan keluarga ini memainkan peranan penting dalam permulaan kerjayanya dalam empayar Toyoda.

2.2. Education

Ohno menamatkan pengajiannya di Sekolah Teknik Tinggi Nagoya (kini sebahagian daripada Institut Teknologi Nagoya) di Jepun. Beliau mengambil jurusan kejuruteraan mekanikal, yang memberikannya asas teknikal yang kuat untuk kerjaya masa depannya dalam industri automotif.

3.1. Entry into Toyoda Spinning

Selepas menamatkan pengajiannya pada tahun 1932, semasa tempoh Kemelesetan Besar, Taiichi Ohno menyertai Toyoda Spinning (kini Toyota Boshoku), sebuah syarikat milik keluarga Toyoda. Ini adalah permulaan kerjayanya dalam kumpulan syarikat yang akan menjadi sinonim dengan inovasi yang dipeloporinya.

3.2. Transfer and Rise at Toyota Motor Corporation

Pada tahun 1943, Ohno dipindahkan ke Toyota Motor Corporation. Beliau bermula sebagai penyelia di bengkel pembuatan enjin kilang. Secara beransur-ansur, beliau naik pangkat dalam hierarki syarikat, memegang jawatan penting seperti pengurus kilang mekanikal pada tahun 1949 dan kemudian menjadi pengarah pada tahun 1959. Akhirnya, beliau mencapai jawatan naib presiden, menunjukkan pengaruhnya yang semakin meningkat dalam syarikat.

4.1. Core Principles: Just-In-Time (JIT)

Prinsip utama yang menjadi asas kepada sistem pengeluaran Ohno ialah konsep Just-In-Time (JIT), yang pertama kali dicadangkan oleh pengasas Toyota, Toyoda Kiichiro. Falsafah JIT adalah untuk menghasilkan hanya apa yang diperlukan, apabila diperlukan, dan dalam kuantiti yang diperlukan. Berbeza dengan konsep "on time" (tepat pada masanya) yang merujuk kepada ketepatan masa yang ketat seperti jadual kereta api, "in time" (pada masanya) dalam konteks JIT bermaksud "tepat pada masanya untuk memenuhi keperluan." Ini memerlukan pengeluaran yang sangat responsif kepada permintaan, mengelakkan pengeluaran berlebihan dan penyimpanan inventori yang tidak perlu. Untuk mencapai JIT, Ohno membangunkan Sistem Kanban, sebuah sistem penjadualan visual yang membantu mengawal aliran bahan dan maklumat di seluruh proses pengeluaran.

4.2. Systematization of 'Muda' (Waste)

Ohno secara sistematik mengenal pasti dan menangani pelbagai bentuk pembaziran, atau ムダ_muda^{Bahasa Jepun}, dalam proses pengeluaran. Beliau percaya bahawa pembaziran adalah musuh utama kecekapan dan kualiti. Untuk mengurangkan pembaziran, Ohno memperkenalkan beberapa amalan radikal yang berbeza sama sekali daripada imej pengeluaran industri moden yang digambarkan dalam filem seperti Modern Times oleh Charlie Chaplin. Contohnya termasuk:

• Menghentikan barisan pengeluaran dengan segera apabila berlaku anomali atau masalah, untuk menyelesaikan isu tersebut di tempat kejadian dan mengelakkan pengeluaran produk yang rosak.
• Menekankan bahawa pengeluaran melebihi 100% daripada sasaran adalah pembaziran, kerana ia menghasilkan inventori yang tidak diperlukan.

Falsafah pengeluaran yang dibangunkan oleh Ohno ini, yang mengelakkan tumpuan semata-mata pada kelajuan dan kelancaran, telah menjadi nadi kepada operasi pengeluaran Kumpulan Toyota sehingga hari ini.

5.1. The Seven Wastes

Ohno memainkan peranan penting dalam membangunkan model "Tujuh Pembaziran" (Seven Wastes), yang telah menjadi asas dalam banyak pendekatan akademik dan praktikal untuk mengenal pasti dan menghapuskan pembaziran dalam organisasi. Tujuh jenis pembaziran utama ini adalah:

• Kelewatan atau Menunggu**: Masa yang dihabiskan dalam barisan atau menunggu tanpa nilai ditambah.
• Pengeluaran Berlebihan**: Menghasilkan lebih daripada yang diperlukan, yang mengakibatkan inventori berlebihan dan pembaziran sumber.
• Pemprosesan Berlebihan**: Melakukan aktiviti yang tidak menambah nilai kepada produk atau perkhidmatan.
• Pengangkutan**: Pergerakan bahan atau produk yang tidak perlu, yang tidak menambah nilai dan boleh menyebabkan kerosakan.
• Pergerakan Tidak Perlu**: Pergerakan pekerja yang tidak menambah nilai atau membazirkan tenaga dan masa.
• Inventori**: Penyimpanan inventori yang berlebihan, yang mengikat modal, memerlukan ruang penyimpanan, dan berisiko menjadi usang.
• Kecacatan Produk**: Kecacatan dalam produk yang memerlukan kerja semula, pembaikan, atau penolakan, yang membazirkan bahan, masa, dan tenaga.

5.2. Ten Precepts for Thinking and Acting

Ohno juga terkenal dengan "Sepuluh Prinsip" beliau untuk berfikir dan bertindak untuk mencapai kejayaan. Prinsip-prinsip ini mencerminkan falsafah beliau yang mendalam mengenai pengurusan dan peningkatan berterusan:

• Anda adalah kos. Pertama, kurangkan pembaziran.
• Pertama, katakan, "Saya boleh melakukannya." Dan cuba sebelum segalanya.
• Tempat kerja adalah guru. Anda hanya boleh mencari jawapan di tempat kerja.
• Lakukan apa sahaja dengan segera. Memulakan sesuatu sekarang adalah satu-satunya cara untuk menang.
• Sebaik sahaja anda memulakan sesuatu, teruskan dengannya. Jangan berputus asa sehingga anda menyelesaikannya.
• Jelaskan perkara yang sukar dengan cara yang mudah difahami. Ulangi perkara yang mudah difahami.
• Pembaziran tersembunyi. Jangan sembunyikannya. Jadikan masalah kelihatan.
• Gerakan yang tidak bernilai sama dengan memendekkan hayat seseorang.
• Perbaiki semula apa yang telah diperbaiki untuk peningkatan selanjutnya.
• Kebijaksanaan diberikan sama rata kepada semua orang. Persoalannya ialah sama ada seseorang boleh menggunakannya.

6.1. Impact on Lean Manufacturing

Sistem Pengeluaran Toyota (TPS) yang dipelopori oleh Ohno menjadi inspirasi utama kepada konsep Pengeluaran Ramping di Amerika Syarikat. Pengeluaran Ramping, dengan tumpuannya kepada penghapusan pembaziran dan peningkatan nilai kepada pelanggan, telah menjadi paradigma pengurusan yang dominan dalam pengeluaran moden. Prinsip-prinsip TPS, seperti Just-In-Time dan Kaizen (peningkatan berterusan), terus menjadi nadi kepada operasi pengeluaran di Kumpulan Toyota dan banyak syarikat lain di seluruh dunia.

6.2. Expansion Beyond Manufacturing

Prinsip-prinsip TPS yang diasaskan oleh Ohno telah melangkaui sektor pembuatan dan diaplikasikan secara meluas dalam pelbagai bidang lain. Contohnya, konsep Just-In-Time telah digunakan untuk meningkatkan proses dalam bidang kejuruteraan proses jualan, jualan, pemasaran, dan perkhidmatan pelanggan. Ini menunjukkan fleksibiliti dan keberkesanan falsafah Ohno dalam meningkatkan kecekapan dan mengurangkan pembaziran dalam pelbagai konteks organisasi.

6.3. Recognition and Honors

Atas sumbangan besarnya kepada industri dan pengurusan, Taiichi Ohno telah menerima pelbagai anugerah dan penghormatan.

• Pada Oktober 1973, beliau dianugerahkan Pingat Reben Biru oleh kerajaan Jepun atas usaha bertahun-tahun dalam pembangunan sistem pengurusan pengeluaran automotif.
• Pada Julai 1974, beliau menerima Anugerah Merit daripada Menteri Buruh.
• Pada Mei 1982, beliau dianugerahkan Darjah Matahari Terbit, Kelas Ketiga.
• Selepas kematiannya pada Jun 1990, beliau secara anumerta dianugerahkan Jawatan Keempat Junior.
• Pada tahun 2007, Ohno telah dilantik sebagai ahli Dewan Kemasyhuran Automotif Jepun.
• Pada tahun 2022, beliau juga dilantik sebagai ahli Dewan Kemasyhuran Automotif Amerika Syarikat, mengiktiraf impak global sumbangannya.